● 2020年，深圳供電局在南方電網(wǎng)內(nèi)率先實施了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。

　　● 2021年深圳供電局進一步深化擴面，創(chuàng)新應(yīng)用卓越績效管理理念，實施了全員新型經(jīng)營責任制，形成具有企業(yè)特色的全員新型經(jīng)營責任制“14124”改革框架。

　　● 2023年，深圳供電局持續(xù)擦亮全員新型經(jīng)營責任制改革名片，相關(guān)案例經(jīng)驗獲國資委“國有企業(yè)改革深化提升行動簡報”專刊刊發(fā)，并在國企學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院平臺進行推廣分享。

　　南方電網(wǎng)深圳供電局（以下簡稱“深圳供電局”）構(gòu)建全員新型經(jīng)營責任制，堅決貫徹落實國務(wù)院國資委部署要求，積極把握國企改革“雙百行動”重大改革機遇，緊緊抓住責任制這一“牛鼻子”，持續(xù)完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基層實踐和創(chuàng)造性嘗試。近年來，深圳供電局持續(xù)深化“全員契約化管理”和“基層生產(chǎn)經(jīng)營責任制改革”兩類改革舉措。

　　以上率下

　　實施全員契約化管理

　　深圳供電局圍繞戰(zhàn)略目標分解指標，運用平衡計分卡從經(jīng)營效益、內(nèi)部運營、客戶服務(wù)、企業(yè)成長四個維度制定指標任務(wù)，分層分級制定指標庫，針對性梳理各項指標的邏輯關(guān)系和應(yīng)用場景，形成“1+3+N”指標管理體系（即1個指標總庫、3個指標關(guān)系圖、多個應(yīng)用場景），明晰影響戰(zhàn)略規(guī)劃落地的關(guān)鍵指標，將戰(zhàn)略規(guī)劃貫穿到日常管理、業(yè)務(wù)執(zhí)行中，實現(xiàn)穿透式管控，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　面對如何激發(fā)隊伍活力、指標太低無法傳遞壓力、指標過高難以達成等問題，深圳供電局在指標設(shè)置上更加注重合理“摸高”，鼓勵各領(lǐng)域超越自我、“跑贏大盤”，讓“躺平不可取”變?yōu)?ldquo;躺贏不可能”。指標設(shè)置做到“五個不低于，一個趕超”，即不低于集團考核值、歷史完成值、戰(zhàn)略分解值、計劃預(yù)算值、行業(yè)對標年度目標值，同時要趕超國際先進水平。

　　深圳供電局堅持責權(quán)利對等，分層分級建立授權(quán)管理機制。對經(jīng)理層，通過“一張清單”定權(quán)責，“一套機制”保運行，讓經(jīng)理層一心一意謀經(jīng)營、抓落實、強管理。對各級管理人員，則側(cè)重賦予足夠的選人用人和薪酬分配自主權(quán)，激發(fā)其主觀能動性。在選人用人方面，打造內(nèi)部人才市場。在薪酬分配方面，實施工資總額下放，創(chuàng)新設(shè)置薪酬自主分配離散度指標，從拉開最高最低兩人差距到拉開全員差異，從機制上打破平均主義。2022年，深圳供電局同崗級收入差距倍數(shù)達2.05。

　　在責任評價環(huán)節(jié)，面對如何分類分層實施全員考核、考核什么的問題。深圳供電局實事求是，不搞“一刀切”，結(jié)合崗位特點、崗位職責、業(yè)績產(chǎn)生周期等維度進行分類管理，將崗位分為經(jīng)理層、非經(jīng)理層管理人員、專家人才、班（站）長、普通員工等5個類型。為增強管理一致性和規(guī)范性，為5類人員制定“同一套契約范本”，根據(jù)崗位職責差異制定針對性的契約內(nèi)容，讓責權(quán)利等契約內(nèi)容可見、可比、可感，一目了然，并按管理關(guān)系實施逐層考核。

　　開展崗位價值評估是業(yè)界共同的難題。深圳供電局從經(jīng)理層開始試點，聚焦崗位的影響力、溝通難度、解決問題能力、任職條件、風(fēng)險大小5個維度，構(gòu)建崗位價值評估模型，得出的崗位系數(shù)與薪酬直接關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)崗位間價值差異。接著，將崗位系數(shù)推廣應(yīng)用到技術(shù)技能崗位，改變傳統(tǒng)薪酬兌現(xiàn)看“身份”、看“級別”的管理思維，從源頭打破平均主義。

　　深圳供電局堅持強制分布，剛性兌現(xiàn)，強激勵硬約束。如建立考核結(jié)果強制比例分布機制，將業(yè)績優(yōu)秀比例與組織績效結(jié)果掛鉤，優(yōu)秀比例與組織績效考核結(jié)果同升降，強化“共擔不均攤，多勞更多得”。建立業(yè)績考核結(jié)果“兩個剛性一個關(guān)聯(lián)”機制，實現(xiàn)“干多干少不一樣”，業(yè)績考核與職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)。

　　從人延伸到組織

　　實施基層生產(chǎn)經(jīng)營責任制改革

　　策劃這項改革舉措之初，深圳供電局重點剖析了基層生產(chǎn)經(jīng)營中的痛點難點，發(fā)現(xiàn)最核心的就是制度機制限制過多，基層自主決策權(quán)限不足，員工潛能激發(fā)不充分，基層組織自主經(jīng)營能力、主人翁意識未根本性建立。

　　為解決這些問題，深圳供電局把責任制改革方法從人延伸到組織，并在深入研究“安徽小崗村”和“華為大崗村”兩個案例的基礎(chǔ)上，借鑒劃小責任單元、加大授權(quán)和激勵等改革精髓和關(guān)鍵做法，將直接承擔生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的一線團隊，也就是基層供電局作為責任主體。

　　深圳供電局實施“加強型授權(quán)”，最大力度釋放基層自主經(jīng)營活力。選定合適的基層單位，授權(quán)其在基本框架下自主組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，并按需逐步擴大授權(quán)范圍，再基于授權(quán)效果評估動態(tài)調(diào)整。同時，建立逐級授權(quán)機制，基層單位可以進一步分解授權(quán)。為了從機制上鼓勵基層改革創(chuàng)新，保障授權(quán)效果，深圳供電局把職能部門和基層單位“綁定”為改革聯(lián)合體，推動職能部門深入?yún)⑴c，指導(dǎo)幫助基層單位開展探索創(chuàng)新，雙向發(fā)力，責任共擔、收益共享。

　　如何評價改革成效？深圳供電局建立“高質(zhì)量發(fā)展評價”模型，不僅關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營指標結(jié)果，也關(guān)注改革成效和實施過程，從超額貢獻指標、改革實績、承諾事項三個維度開展評價。超額貢獻指標占比50%，突出售電量、線損率、可控成本等高質(zhì)量發(fā)展指標的摸高，鼓勵創(chuàng)造超額貢獻；改革實績占比50%，從生產(chǎn)組織模式變革等6個方面開展評價，更看重改革過程質(zhì)量；承諾事項則為改革“兜底”，牢牢守住安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)、合法經(jīng)營、隊伍穩(wěn)定等底線，確保改革兼具力度、深度、廣度、效度。

　　在責任應(yīng)用環(huán)節(jié)，深圳供電局堅持激勵與約束并重，實施高質(zhì)量發(fā)展激勵。通過劃小核算單元，建立超額貢獻核算方法及回饋機制，把組織效益、個人收入與經(jīng)營效益掛鉤，鼓勵基層發(fā)揮主觀能動性降本增效，創(chuàng)造超額貢獻。深圳供電局堅持減少約束但不降低底線要求：一方面鼓勵探索，減少非必要干預(yù)，最大力度支持自主經(jīng)營；另一方面，為限制改革中關(guān)注短期效益而犧牲中長期發(fā)展?jié)摿Φ臉O端做法，設(shè)定可控成本完成率指標下限，建立健全事后追責、收益遞延兌現(xiàn)等約束機制。