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近日，刑偵劇《狂飆》熱播。劇中人物高啟強能從一介魚夫變身黑老大，得益于刑警安欣的一句啟發：做生意就像打仗一樣，一定要多讀《孫子兵法》。

相比尸橫遍野的戰場，商戰也要溫柔得多。戰爭是一種強競爭環境，軍人每天都在直面生死。如果用兵法來指導商戰，不失為一種降維打擊。

如此看來，如果要想精于謀略，占據競爭上風，《孫子兵法》的確是需要精細研學的經典讀本，戰場如此，商場亦然。

我們之前采訪了北京大學國家發展研究院的宮玉振教授。宮教授是軍事學博士、管理學教授，是為數不多的具有軍事學與管理學雙重背景的專家，他在軍事科學院做了10年的軍事研究，又在商學院從事了16年的管理教學。新著《善戰者說：孫子兵法與取勝法則十二講》，集中反映了宮教授多年來從軍事角度對管理中的戰略、組織、領導力等問題的深度思考。

舊文重發，以饗讀者。

仔細研究華為的戰略，你會發現很多軍事術語，比如：“不在非戰略點上消耗實力”、“戰略預備隊”、“主航道”......華為成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像“支部建在連上”。

任正非有過14年的從軍經歷，萬科創始人王石稱他為“北非之狐”。原本，這是丘吉爾送給二戰時期著名軍事家埃爾溫·隆美爾的綽號。華為也一度以軍事化管理著稱，從外部視角來看，熱愛軍事的任正非幾乎把華為打造成了一支戰無不勝的“特種部隊”。

其實，有軍人背景，并用軍事思想管理企業的CEO遠不止任正非一人，

萬科創始人王石17歲時入伍，他承認“部隊生活的磨礪對我日后的成功是有巨大價值的。”后來，在西點軍校學習，他說“我在西點只待了兩個小時，但一下子就把我兩年來思考的問題解決了。”

杉杉控股董事局主席鄭永剛18歲參軍，復員后開始經營企業。今天，杉杉總資產已近50億元。內人士稱他為:中國服裝界的“巴頓將軍”。

調查研究顯示，在中國企業家隊伍中，有軍人背景的占30%以上，珠三角和長三角地區甚至高達60%以上。在中國排名前五百強的企業中,具有軍人背景的企業家就有 200 人之多。

有一個廣為流傳的說法：在世界范圍內，培養出CEO最多的地方不是哈佛、耶魯、沃頓，而是西點軍校。二戰后的世界500強企業中，接受過西點軍校教育的董事長有1000多名、副董事長有2000多名、總裁和副總裁高達5000多名。

管理大師彼得·德魯克說：“軍隊所培養和發展的領導者比所有機構的總和還要多，并且失敗率更低。”

商場如戰場，競爭即戰爭。

商業競爭和戰爭有很多相似之處，都是為爭奪一定利益而開展的有目的、有計劃、有組織的活動。同時，都具有資源消耗性，對抗性。

今天，戰略咨詢顧問常使用PEST分析模型來幫助企業檢閱其外部宏觀環境，具體而言，就是從政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）等維度來分析影響企業的主要外部因素。而早在兩千多年前，《孫子兵法》就提出，戰爭勝負是由政治、經濟、天時、地利、人事等因素所決定的，正好與之對應。

對比軍事和商業，你會發現它們的底層邏輯是相通的。中國有幾千年的戰爭史，而現代商業的發展不超過百年。在戰場上經過生死搏殺被總結出來的經驗，再經過時間的洗禮，留下來的都是干貨。仔細學習這些軍事理論，將會少走很多彎路。

而研究兵法，離不開這部兵書——《孫子兵法》。

誕生于春秋時期的《孫子兵法》被奉為兵家經典，它是中國現存最早的兵書，也是世界上最早的軍事著作。誕生2500年以來，歷朝歷代都對其進行研究。李世民說“觀諸兵書，無出孫武”，意思是所有的兵書，沒有超過《孫子兵法》的。戰略管理學大師明茨伯格說：“《孫子兵法》在今天來講也是一部杰出的著作，幾乎沒有什么新的觀點能超越它。”

《孫子兵法》不是一部普通的兵書，而是一部高度抽象的軍事哲學著作。它更多地關注“道”而不是“術”，更多地是在講底層邏輯，這也就使得它的價值超出了軍事這樣單一的領域。

《孫子兵法》其實是一本講述戰略的書。

戰略是一種從全局考慮，謀劃實現全局目標的規劃，戰術只是實現戰略的手段之一。戰略解決打不打、跟誰打、在哪兒打、何時打這些更為關鍵的問題。戰術只是解決怎么打的問題。

“不戰而勝”是《孫子兵法》戰略中的核心。

第一，最好是不用打就能贏。第二，如果非要打怎么辦？要用智慧去打。要敢打，更要會打。要巧妙地打，用最小的成本，取得最大的勝利。

戰爭是一種最強的競爭形態，相比之下，商業競爭就有些“溫情脈脈”了。用強競爭環境中總結出來的經驗來審視今天的競爭，更容易讓我們找到取勝之道。

01
布局：戰爭開始前的五步

在戰爭開始前，應該抓住哪些關鍵點進行布局？孫子的回答是“五事”，也就是五大戰略要素：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”
 

一、道

道，就是讓民眾和君主有共同的意愿和追求，因而可以同生死，共患難，而不畏懼任何危險。對于公司經營來說，團隊都需要具有使命感、價值觀。
 

在戰場上，真正讓人超越生死利害的，一定是組織深層次的信念與追求；在商場上，“道”才是一個成功企業的核心競爭力，構成了企業的獨特資源和競爭優勢，是最難被對手復制和超越的。

紅軍：信仰是燎原的星火

長征時的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊：衣不蔽體，食不果腹，裝備極差， 顛沛流離，每天面對的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊，或者任何一支軍閥的軍隊，離開蘇區之后不久，這支隊伍早就散了。但紅軍的長征為什么取得了最后勝利？

因為這是一支有信仰的部隊。

共產黨當年的創黨元老是真心相信：蘇俄的道路，就是救中國的道路。他們當年的人生選擇，我們今天依然會感到震撼。

了解黨史的人都知道，共產黨當年的創黨元老，很多人的家庭背景其實很優越，有的是地主，有的是富農，有的是資本家。這樣他們才能受良好的教育，接受馬列主義，接受共產主義信仰。

葉劍英是當年粵軍第四軍的參謀長。他在粵軍中指揮作戰的時候，是坐在轎子里面，旁邊還有人挑著白蘭地，隨時要喝白蘭地的。但是葉劍英換下了皮鞋，穿上了草鞋。

朱德當年是滇軍的旅長，是一位少將，過的是榮華富貴的生活，但是他認為這些東西沒有任何意義，全部放棄，去了歐洲。

劉伯承當年是川軍名將。他想在川軍里面混個飛黃騰達，非常容易，但是他參與發動了瀘州起義，從此顛沛流離，無怨無悔。

全是這樣一批人。

共產黨在創立之初經歷的失敗實在是太多了，但是，核心團隊從來沒有解體過。這支隊伍有一種死而復生、散而復聚的力量。

南昌起義失敗了，秋收起義失敗了，廣州起義失敗了。毛澤東率領秋收起義的殘部 700 多人上了井岡山。朱德率領南昌起義的殘部 1 000 多人上了井岡山。兩支隊伍會師，成為紅軍的基礎。

后來不斷地發展，又不斷地遭遇失敗。

第五次反“圍剿”失敗之后，紅軍被迫長征。長征出發的時候， 紅一方面軍是 86 000 人，走到陜北之后，剩下不到 8 000 人。100 人中不到 10 個人可以活著走到最后。

但只要有機會，馬上就星火燎原，發展壯大。

這是怎么做到的？

共產黨的精英人物，受過良好的教育，有著堅定的信仰。為了共產主義、為了新中國，他們可以拋頭顱、灑熱血，不惜一切，但普通的士兵怎么做到的？

普通士兵大多是普通農民，給他講共產主義、新中國，他哪兒聽得明白。這時候共產黨提了一個非常著名的口號：“打土豪，分田地。”

中國歷經了幾千年的農業社會。農民最大的需求是土地。誰能滿足他們對土地的需求，他們就會堅定不移地跟誰走。“打土豪，分田地”讓所有的士兵都明白了一個道理：自己既為一個偉大的理想而戰——建設新中國。也為自己的切身利益而戰——打土豪，分田地。

所以，“建設新中國”這個偉大的愿景，和“打土豪、分田地”這個具體的綱領，完美地結合在了一起。

解放戰爭時期有一場著名的戰役——孟良崮戰役。當時陳毅、粟裕的華東野戰軍是 27 萬人，國民黨進攻的部隊是 45 萬人，兵力對比差不多是 1∶2。

但是沂蒙山區支前的百姓是有 91 萬人。一個共產黨的士兵在前線作戰，后面有三個以上老百姓在提供保障：抬擔架、運彈藥、送水送糧。對國民黨來說，這樣的仗，怎么能打得贏？

沂蒙山區的百姓甚至提了一個口號：“毀家支前。”

為什么會這樣？很簡單：共產黨給我分地了，國民黨回來土地要被奪回去。我的利益已經跟共產黨綁在了一起，我一定要幫共產黨打勝仗。

好的企業都帶有理想主義的氣質

無數的商業實踐都告訴我們：長期的成功，一定是價值觀的成功；偉大的企業，一定是由使命、愿景與價值觀驅動的企業。

喬布斯講，活著就要改變世界。

馬云講，阿里巴巴存在的意義就是“讓天下沒有難做的生意”。

在復雜的經營環境中，企業經常會遇到“做什么、不做什么”的困惑。清晰的價值觀可以給組織提供：

1、清楚的準則

2、明確的方向

3、持續的動力

4、最大限度地減少組織的內耗

5、調動組織成員的積極性

6、幫助企業贏得社會的認同與尊重

僅僅靠利益來凝聚的企業，沒有愿景，沒有是非。有利而來，利盡而散。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事。最后勝出的，一定是有著清晰的價值觀的那支力量。

但是，我們最怕的，是企業有一個偉大的道理，但是跟底層沒關系。最后，雞血變成了雞湯，變成了畫餅。

今天這樣的時代，人們越來越重視自身的價值能否得到真正的實現。所有的優秀人才都在思考一個問題：把自己最好的時光、最有價值的努力投到你這個企業里到底是否值得？

如果你是領導，你給下屬提供的究竟是什么？是一項值得奮斗的事業，還是只是一份養家糊口的工作？最后的結果是完全不一樣的。

西貝的使命是“創造喜悅人生”，大家去用餐時發現，西貝的服務員總愛笑，這是怎么做到的？

首先，是對于普通員工。餐飲業的普通員工其實壓力很大，每周工作7天，每天工作15個小時。這些員工對價格很敏感。如果這個員工的市場價是5000元，西貝會給他6000元的工資，但是讓他做出7000元的活兒。這樣服務員肯定快樂。

第二，對于管理層，比如店長、經理。西貝允許店長到一定級別后去開分店，公司提供資金、選址上的支持，分店的管理團隊能拿到４０％的利潤，

第三，在團隊方面，很多年輕人游戲打通宵都不覺得累，西貝就把競爭變成了打游戲通關。形成了賽場制，一旦競爭，好勝心就起來了，整個事情就變得很有趣了。

這樣，通過不同層面的激勵，西貝把“喜悅人生”這個理念落地了。服務員的笑不是假的，而是這份工作干起來有意義、有趣，又對自己有利，真誠的笑容一定可以傳播出去，讓消費者感受到企業的文化，并助力企業高速發展，特別是對于服務行業。

二、天

在一次演講中，軟銀的孫正義敘述了半個多世紀以來商業巨頭的滄海桑田：
 

1960 年時，全球最重要的公司，第一名是汽車公司，第二名是石油公司，第三名是汽車公司，第四名是電力能源公司，第五名是鋼鋁公司。換言之，這些基本是汽車公司和能源公司。在那個時代，投資了這兩類公司，你就投資了未來。

1994 年時，全球市值最大的十家公司，前五家分別是 NTT（日本電報電話公司）、通用電氣、?？松汀⒖煽诳蓸?、通用汽車。這些基本是實業公司。

而到了 2019 年，全球市值最高的五家公司分別是微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、伯克希爾- 哈撒韋。這些公司全部是互聯網公司。中國進入全球前十的兩家公司是阿里巴巴和騰訊，也都是互聯網公司。

1995—2018 年，全球網絡的流量增加了 100 萬倍，全球互聯網公司的市場價值也正好增長了 100 萬倍。互聯網流量和互聯網公司的市值， 完全成正比等量暴增。

投資者需要做的很簡單，就是投資未來，投資趨勢。

投資趨勢，比投資公司更重要。

時勢是決定戰略成敗的最大變量。比關注對手更重要的，是關注時代的大勢。

忽略了大勢會發生什么？

一開始，柯達也是一個傳奇。在進入中國市場時，競爭對手富士已經占據了中國膠卷市場的 70%，柯達處于絕對的劣勢地位。

于是，柯達利用其強大的政商關系，與中國政府簽訂了“九八協議”，也就是全行業收購協議。將富士打得暈頭轉向，四年的時間，其在中國的市場份額就反超為67%。

但是傳統的地基正在塌陷，并購的成功反而使柯達背上了沉重的包袱，陷入巨大的轉型困境。

2012 年，無法擺脫困境的柯達正式申請破產保護。

就因為數碼時代的到來，柯達本來已經打贏了每一場戰役，卻輸掉了整場戰爭。

諾基亞也是柯達的難兄難弟。

諾基亞的首席執行官約瑪·奧利拉在宣布同意微軟收購諾基亞時說：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”

這句話聽起來真讓人心疼。時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會說。

警惕風口：巔峰的下面，總是隱藏著危險的山谷

興也大勢，敗也大勢。

大勢的變化，有時候出人意料。風口的轉向，足以使一眾商業神話一夜之間即宣告破滅。孫子說過，“天”有陰就有陽，有寒就有暑。

巔峰的下面，總是隱藏著危險的山谷。

在過去的 10 年中，鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶、光伏電池、風電設備，以及近幾年的共享單車……多少行業，多少企業，就是因為投資者對未來的市場過于樂觀，盲目跟風，資本短暫的狂歡之后， 留下的是無數泡沫，一片狼藉。

知乎創始人周源說：“沒有哪一棵樹能長到天上，也沒有哪一波紅利可以永遠持續。”

如果企業僅僅依靠行業繁榮的大勢而獲得快速增長，那么一旦大勢逆轉，企業衰退的速度就往往比大勢還快。

三、地

《孫子兵法》總共十三篇，有兩篇都是關于“地”的專篇。
 

如何選擇戰場是指揮藝術的核心。戰爭取勝有一條原則：只在能充分發揮自己優勢的戰場作戰，同時逼對手進入無法發揮其優勢的戰場。比如，平原地區可以使正規軍的作戰優勢發揮得淋漓盡致。而山地更適合游擊隊，可以充分發揮其機動靈活的特點。

馬陵之戰中，孫臏巧妙地利用“馬陵道狹，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，設伏消滅了龐涓的十萬魏軍。

第一次世界大戰中，德國軍隊巧妙地利用了地形，將十萬俄國軍隊引入了沼澤地帶而全殲之。

著名的孟良崮戰役，華東野戰軍之所以能夠全殲整編七十四師，一舉扭轉了華東戰局。其中重要的原因，是粟裕非常了解沂蒙山區的特殊地形。

美國連鎖百貨商店杰西潘尼原本在中等價格的服裝市場上做得很好，但是它卻轉向了高端服裝市場。于是，離開了更加熟悉的美國農村小鎮，轉向了大城市。結果，連續三年利潤下滑。

哈佛商學院教授邁克爾·波特認為，市場競爭有一條原則：“選擇合適的戰場，使該公司最突出的能力成為最銳利的武器”。

地形分析的四個維度

孫子說：“地者，遠近、險易、廣狹、死生也。”這就是分析“地”的四個維度。

1、 “遠近”

軍隊的戰斗力會隨著作戰距離的拉長而幾何級衰減，風險則會隨著作戰距離的拉長而幾何級放大。
 

巴菲特有個著名的“能力圈”投資理論：能力圈的范圍大小并不重要，重要的是你如何確定能力圈的邊界所在，并只在能力圈邊界之內投資。“這樣，你將比那些能力圈比你大5倍卻不知道邊界所在的人要富有得多”。

由中國企業聯合會發布的“中國企業失敗原因分析的研究報告”顯示：在失敗企業的案例中，絕大多數都由于盲目擴張。巨人、德隆、東盛、紅高粱、四通、健力寶、飛龍、太陽神、亞細亞、三九……當然，還有樂視。

這些企業有一個共同的軌跡：一路狂奔——攤子鋪得太大——企業無法駕馭自己所布的局——最終崩盤。

而好的企業，對于市場以及組織擴張的邊界，一定會有非常清晰的認識，并在機會與擴張的誘惑面前，始終保持著強大的自控力。

2、“險易”

首先占領那些關鍵的戰略要點，如此就可以用少量的兵力，控制和輻射周邊的一大片平坦地區，即所謂的“以點控面”。
 

遼沈戰役最關鍵的節點是錦州。錦州一戰，東北立即形成關門打狗之勢，長春和沈陽之敵全部瓦解，解放戰爭的進程因此大大縮短。

戰場上有所謂的兵家必爭之地，市場上也有雙方必爭的重點客戶、關鍵區域。具有戰略頭腦的人，能從全局出發，一眼看到戰場上的關節點，然后果斷地把有限的資源投到這些關節點上，往往就可以一下子打開局面。

3、“廣狹”

面對強大的對手時，可以選擇相對狹窄的細分市場，作為你的戰場，從而發揮你的優勢，避開你的劣勢。
 

對企業來說，廣狹也就是市場規模到底有多大，發展潛力究竟如何，為此該投入多少資源。

當你在面對規模比你大得多、資源比你多得多的對手的時候，不要在需要大量資源的市場跟對方較量。可以將戰場定位于那些對手的規模和資源優勢無法發揮出來的市場。

4、“死生”

把成長性好的市場與高價值的客戶掌控在自己手中，把低成長乃至負價值的市場、客戶讓給對手，讓對手為此付出代價。
 

“死”就是死地，進去之后就會全軍覆沒；“生”就是生地，控制之后可以進退自如，攻守兩便。軍事上的一條原則是“居生擊死”，也就是自己要控制生地，而把對手引進死地。

對于企業來說，死地就是充滿陷阱的市場，一旦進去很可能血本無歸，或者是那些增長緩慢、天花板效應極其明顯的市場；生地就是那些有極好利潤空間、有增長潛力的市場。

企業的決策者一定要思考以下問題：企業必須要進入哪些市場？一旦控制這些市場就可以對全局掌握主動。哪些市場是不能進的？一旦進去就會血本無歸。

四、 將

千金易得，一將難求。“將”是戰爭對抗中最重要、最活躍的變量。優秀的將帥是一支軍隊最重要的資產。
 

優秀的將領具有什么樣的品質？孫子說：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”

“智”是五德中最重要的因素。商場如戰場。這兩個領域都充滿了不確定性。缺乏智慧的人立刻就會被無情地淘汰。所以，戰爭年代， 最優秀的人才一定是在戰場；和平時期，最優秀的人才往往是在商場。

“勇”，就是我們今天所講的決斷力。關鍵時刻敢出手、敢拍板、敢承擔責任，甚至敢于冒風險。軟弱和猶豫，有時候是決策者所能犯的最壞的錯誤。

吳子說：“用兵之害，猶豫最大，三軍之災，生于狐疑。”對軍隊來說，最忌諱的就是該下決心的時候瞻前顧后，最后坐失良機，陷入被動。那些軍人出身的企業家，如王健林，任正非，柳傳志，最大的特質大概就是殺伐決斷。

“仁”，仁者愛人，就是關愛自己的下屬。戰爭是要死人的，為什么下屬死心塌地愿意跟你走？一定要關愛自己的下屬，將心比心，才能以心換心。所以過去帶兵有句話，叫“愛兵如子”，要像對待自己的兒子一樣關愛下屬。但是光有“仁”還不行， “仁”和“嚴”要一起看。

“嚴”就是嚴格的紀律。優秀的領導，仁，可以感動得你痛哭流涕；嚴，可以震撼得你膽戰心驚。恩威并用，剛柔兼濟。

軍隊是要打仗的，沒有紀律，軍隊就是烏合之眾，根本形不成戰斗力。魏國的敵人是秦國。有一次吳起率領魏軍與秦軍作戰。雙方的軍隊剛列好陣式，吳起還沒有下令，手下一名士兵就沖了出去，沖到秦軍的陣營之中，砍下兩顆人頭，又跑了回來，把人頭往地上一扔，很得意。

吳起就說了一個字：“殺！”

許多人替這名士兵求情，這是一塊好材料啊，殺了多可惜。

吳起說：“好材料是好材料，但是沒有命令就沖上去，這樣的兵必須殺。”

人頭落地。

從此以后在魏軍形成了一個傳統：勇者不可以獨進，怯者不可以獨退。軍隊作戰，靠的是整體的力量。

信，好的軍隊，一定是上級信任下級，下級信任上級，平級之間相互信任。

如果軍隊的精力不是用在對外作戰上，而是用在對內鉤心斗角上，規模再大，早晚也要出問題。孟良崮戰役中，為什么那么多的國民黨軍隊救不出一個整編七十四師？沒有人真心來救。

五、法

法，就是軍隊的編制、將領的管理、軍需的供給等內容。管理上來看，法就是我們所說的系統性的管理能力，包括組織結構、人事制度、后勤財務等。
 

在企業的起步期，有志同道合的追隨者往往就可以了。但到了企業的發展與擴張期，組織能力就成了決定企業生死的關鍵。

先天不足的組織，是無法承受高速增長所帶來的巨大壓力的，總是走不長遠。原因很簡單，離開了核心組織能力的打造，企業業務與規模的擴張就沒有了根基。

阿里巴巴為什么有今天的成就？原因之一就是其強大的組織能力支撐起了戰略，支撐起了其高速的業務發展和組織擴張。

不幸的是，在現實中，我們雖然不乏聰明的創業者，但是有太多的中國民營企業家，“都是商業上的天才、組織上的白癡”。組織架構隨意，人事安排混亂，后勤財務一塌糊涂——我們這個時代那么多的敗局，就是敗在組織上。

樂視為什么出了問題？賈躍亭曾經反思：一是戰略節奏太快， 二是組織能力不強。

總之，“道”“天”“地”“將”“法”，可以說是人類歷史上的第一個戰略管理模型，孫子在2500年前，就揭示出了戰略管理的核心要素。

什么是“道”？企業的愿景。

什么是“天”？企業所處的大勢。

什么是“地”？企業所處的行業與市場。

什么是“將”？企業家和核心管理團隊。

什么是“法”？企業的法規、制度、流程，也就是企業的組織與管理。

哪怕是一個簡單的市場行動，也離不開這五個維度。 

大部分中國企業是怎么起家的呢？往往是一個優秀的企業家（“將”），依靠其敏銳的眼光和過人的魄力，發現和利用了改革開放和經濟發展的大勢所帶來的各種戰略性機會與風口（“天”），進入了一個行業與市場（“地”），然后有了今天的成就。

02
開始攻擊：用謀略贏得競爭

一、全勝：不戰而屈人之兵

打仗是這樣：你讓對方的國家完整地降服，為你所用，這是最高的境界；你攻破了對方的國家才取得勝利，這是次一等的境界。
 

1、上兵伐謀

孫子說，“故上兵伐謀， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”
 

競爭的第一個層面是“上兵伐謀”。所謂的“伐謀”，就是通過深謀遠慮的戰略意識，通過深遠的戰略運作，一開始就在戰略層面，引導競爭格局的走向，從而使對手不能或不愿跟你對抗。

戰爭表面上看來是雙方士兵的廝殺，其實背后較量的是雙方的戰略決策能力。

馬云經常說的一句話是：阿里今天所做的所有決策，都是為了七八年以后的戰略布局。

當年做淘寶的時候，沒有一家企業知道馬云在做什么。但是淘寶一旦布局成功，就沒有一家企業是他們的對手。

云計算也是這樣。在今天的云計算領域，阿里云的排名，是世界第三，亞太第一。

早在2010 年，在深圳互聯網大會上，主持人吳鷹問臺上的李彥宏和馬化騰，怎么看待云計算。李彥宏回答這是新瓶裝舊酒，是忽悠。馬化騰回答現在還不是時候。臺下的馬云接過話筒來說：這就是我們要做的事情，一定要做。

云計算的投入相當大，連續幾年的時間里，每年都是十幾個億，這給阿里造成了巨大的資金壓力，而且又看不到任何希望。

負責云計算的王堅博士一度被認為是騙子。阿里每年的戰略大會，都要討論要不要取消云計算業務。云計算團隊每天都面臨著隨時可能被解散的懷疑。在最艱難的時候，馬云來到云計算團隊，說：“云計算我一定要做，而且要再投 100 個億。”

2012 年，感覺云計算前途無望的百度，一度解散了自己的云計算團隊。這個團隊被阿里完整地接收。

結果是，在云計算領域有“先天優勢”的百度落后于阿里。

組織最大的迷失就是戰略的迷失。

2、其次伐交

“交”就是外交，“伐交”即戰略聯盟，就是我們今天講的整合資源。當有了很好的戰略遠見，但資源總是有限的，僅靠一己之力遠遠不夠。
 

“伐交”同樣是企業的關鍵性戰略能力。好的企業從來不單打獨斗，而是積極地通過利益分享、戰略聯盟、資源整合等去主動塑造有利于自己的行業生態與競爭格局，并限制競爭對手的空間與選擇。

騰訊與阿里都是互聯網巨頭，但騰訊的主場是社交，阿里的主場是電商。然而，雙方都發動了所謂的“代理人戰爭”。騰訊在電商領域投資京東、布局拼多多，阿里在社交領域投資陌陌、控股微博。

兩家企業都很清楚，中國互聯網接下來的20年如何演進很可能就取決于兩家企業的博弈。它們的投資并購，關注的從來都是長遠的戰略布局。

阿里失去美團，是其在“伐交”戰略上的一大缺憾。

阿里巴巴曾參與美團 B 輪和 C 輪投資。美團和大眾點評合并后，阿里在新美大的股份達到 10%。然而到了 D 輪，騰訊開始強力介入。阿里由早期的戰略投資，變成了純財務投資。

阿里和美團的關系徹底決裂后，阿里開始以8折出售新美大的股份以打擊美團，同時通過全資控股美團的對手餓了么，進軍美團所在的本地生活市場，進而遏制美團進軍支付市場，防止對自己的螞蟻金服構成威脅。

不過，阿里此舉最多算亡羊補牢，今天，騰訊支持下的京東、美團、拼多多在電商領域已形成對阿里的圍攻之勢。

“伐謀”“伐交”就是將低層次的、血淋淋的直接對抗提升到高層次的戰略層面；將戰術上的你死我活，提升到戰略家之間智慧的較量上。

3、其次伐兵

有了好的理念、好的布局，產品畢竟還是要進入市場，要跟對手進行市場的爭奪。這就進入了對抗的第三個層面——“其次伐兵”。
 

“伐兵”不是簡單的硬碰硬，而是要用智慧去打，用最小的成本，去取得最大的收益。

一個典型的例子，就是阿里在中國市場打敗eBay。

eBay帶著雄厚的資本進入中國，并跟所有的主流門戶網站簽訂了排他性廣告協議，以封殺淘寶在內的所有本土競爭者。在規模與實力層面，當時弱小的淘寶根本不是eBay的對手。但是，馬云打破了常規，采用了一種新的商業模式——免費。

于是，eBay和淘寶的戰爭由實力之爭變成了商業模式之爭。

最后的結果大家都知道：eBay潰不成軍，黯然退出中國市場。而阿里，已經成為電子商務領域的王者。

這就是經典的“伐兵”：身為弱者，我不會在你的優勢戰場與你正面對抗，而是要把你引到對你不利的戰場上、采取對你不利的模式，讓你的優勢發揮不出來。把雙方之間血淋淋的力量對抗，轉化為決策者之間智慧層面的較量。

二、擊虛：如何選擇破局點

戰爭馬上就要開始了，你該從哪里打開局面？用軍事的術語來說，如何確定你的主攻方向？
 

1、 轉換思維，從強點中找到弱點

《管子》中有句話：“故凡用兵者，攻堅則軔，乘瑕則神。攻堅則瑕者堅，乘瑕則堅者瑕。”
 

用兵時，你打對方強大的地方，就會碰上釘子；你打對方虛弱的地方，就可以輕松突破。你先打強的地方，對手弱的地方也會變強；你先打弱的地方，對手強的地方也會變弱。

所謂避實擊虛，也就是找到對手關鍵而脆弱的點，通過一個點的突破來帶動整個戰局的發展。所以，最好的“擊虛”之處，應該不但是最容易攻擊的地方，應該是攻擊一旦成功，就會對對手造成重大傷害的地方。

康柏曾經是世界上最大的電腦廠商，然而卻因為戴爾的“擊虛”而潰敗。

康柏最大的競爭優勢，是它強大的分銷網絡。它依靠大量的批發商、零售商和基層銷售商，把產品銷售到世界各地。這些合作伙伴扮演著康柏的銷售大軍，補充了它資源的不足，擴展了它的勢力范圍。沒有一家個人電腦企業可以在這方面跟康柏競爭。

然而戴爾恰恰從康柏不可一世的優勢中看到了機會。

在戴爾看來，分銷網絡是康柏最大的資產，但也可以是它最大的負擔。戴爾采取了著名的直銷模式。結果，戴爾迅速從康柏手中搶占了大量市場份額。到20世紀90年代末，戴爾已經成為美國最大的個人電腦銷售商。

面對戴爾的攻擊，康柏不是不想反擊，但根本沒有辦法做出有效的反擊，讓它沒有辦法反擊的，正是它強大的分銷網絡。

康柏有三個選擇：

一是堅持以前的做法，通過分銷網絡進行銷售，這顯然就意味著康柏的成本要遠遠超出戴爾，康柏就只能在一個靈活性差、成本又高的基礎上與戴爾競爭。

二是學習戴爾的做法，向客戶直銷售。這就意味著重新組織公司的設計、制造、銷售和市場等部門。

三是既通過分銷網絡銷售，也提供直銷，而這必然帶來渠道的混亂。感到被出賣的銷售商很可能在銷售康柏電腦時不再賣力，而同時應用兩種模式所帶來的成本也將影響到直銷的運作。

康柏最終選擇了第三個辦法。它很快就發現，原來的分銷商有一大部分跑到了老對手那里去；另一方面，康柏的成本還是趕不上戴爾低。

很短的時間內，康柏便陷入了巨大的危機之中。一年多以后，康柏就不得不把自己賣給了惠普。

戴爾的成功之處，在于轉化視角，從對方的強點中，找出了弱點，從而找到了最致命的攻擊方向。

2、最致命的一擊往往并不來自正面

孫子說：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”用兵之道，貴在神速。乘敵人措手不及的時機，走敵人意料不到的道路，攻擊敵人沒有戒備的地方。
 

沒有防備的優勢，從來都不是真正的優勢。攻其無備，往往就成了非常有效的擊虛手段。

在美國的摩托車市場，哈雷曾經是當之無愧的領導品牌，擁有一輛哈雷牌重型摩托，幾乎是所有摩托車發燒友的終極夢想。在哈雷的世界里，只有一種摩托車，那就是重型摩托車。

所以，當本田在美國市場推出輕型摩托車的時候，哈雷毫不在意。哈雷的高管說：“我們根本就看不上輕型摩托車市場。我們認為摩托車是一種體育器械，而不是交通工具。即使有人說他買了一輛交通用摩托車，那也一般是在休閑時間才用。輕型摩托車只是一種輔助用品?；叵胍幌?，一戰時也有不少公司生產輕型摩托車，而我們依然走自己的路，生產重型摩托車。最后那些公司的經營沒有任何起色。”

哈雷還信心滿滿地宣布：“我們已看到了本田的下場。”

哈雷為自己的大意付出了慘重的代價。本田的出現絕非曇花一現，相反，很快就戲劇性地打開了局面，受到市場的熱烈歡迎。

清醒過來的哈雷也開始生產自己的輕型摩托車來阻擊本田，但是為時已晚。本田已經在市場上站穩了腳跟。本田摩托的銷量持續增長，并且開始進軍重型摩托車市場。越來越多的美國中產階級家庭開始用本田摩托作為代步工具。先是輕型摩托車，后來是重型摩托車。當本田的年銷量達到 27 萬輛時，哈雷卻只有可憐的 3 萬多輛。

用孫子的話，就是要“以正合，以奇勝”。

正，就是正面進攻；奇，就是側翼迂回。以一部分兵力發起正面進攻，牽制住對方的主力，吸引住對方的注意力；以主力迂回到對手設防薄弱的側翼和后方，發起猛烈的進攻，那里往往才是對方的致命軟肋。

三、詭道：創造出手機會

如何去運用具體的策略來創造出手的機會呢？孫子提出了“詭道十二法”。
 

詭道十二法

能而示之不能：明明能打，但我假裝不能打。隱藏自己的實力和意圖。
 

用而示之不用：明明要用這種打法打，但我假裝不用。掩蓋自己的企圖與計劃。

近而示之遠：明明我在近處發起行動，但我先要假裝在遠處打你。

遠而示之近：明明我要在遠處發起進攻，但我先做出在近處行動的樣子，吸引你的注意力。

利而誘之：用小利來引誘對手。人都是趨利避害的，組織也是如此。它愿意聽你調動，一定是看到了利益。打仗有所謂的伏擊戰，就是用小部分部隊偽裝主力，吸引對手的部隊到對其不利的地形，然后突然發起攻擊，消滅對手。

亂而取之：制造混亂來攻取對手。

實而備之：對手力量充實，無懈可擊，那怎么辦？做好防備，做好準備，耐心等待時機。

強而避之：對手力量過于強大，我就是打不過他，那怎么辦呢？打得贏就打，打不贏就走。只打那些能打贏的仗，拒絕打那些打不贏的仗。只在有利的情況下跟對手打，避免在不利的情況下跟對手打。有時候，不打，可能需要更大的勇氣和智慧。

怒而撓之：對手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，讓他失去理智， 讓他犯錯誤。

卑而驕之：對手很謹慎，很小心，那怎么辦呢？讓他驕傲，讓他狂妄。狂妄是走向滅亡的第一步。

佚而勞之：對手休整良好，怎么辦呢？折騰他，讓他疲于應付，疲憊不堪。就像彭德懷運用蘑菇戰術，把胡宗南的部隊肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以變成好打之敵。

親而離之：對手內部團結，不好打，怎么辦？通過離間的方式，把他剝離出來，變成孤立之敵，變成好打之敵。

“隱真”“示假”

在戰爭中，弱者由于力量不足，往往希望能以精心設計的策略取勝；強者可以依靠強大的實力，在戰爭中更傾向于同對手直接對決。
 

因此，隱秘性、突然性、復雜性、不可預測性的行動，更容易使對手沒有辦法做出有效的反應。

無論是在競爭還是在戰爭中，行動者要想最大程度地保障自己的成功，都需要運用“隱真”“示假”的策略，來隱藏自己的意圖和行動，誤導對手的判斷，從而破壞對手的反應能力，引導競爭向有利于自己的方向發展。

《孫子兵法》說：“利而誘之，亂而取之”，通過小利來引誘對手，通過制造混亂來攻擊對手。

軍事上有伏擊戰，即以小部隊將對手的兵力引進對它不利的地形之中，然后主力突然發起進攻，趁對手陷入混亂之機打敗它。

在競爭中，你也可以運用策略，將競爭對手引誘到對其不利的市場之中，從而改變競爭的格局。

雙匯和春都是河南的火腿腸企業，是直接的競爭對手，在相當長的時間里，兩家企業的實力是旗鼓相當，并駕齊驅。

但是春都突然之間就不行了。今天我們在市場上，很少看到春都的火腿腸。為什么？

用春都的宣傳部長的話說，是春都不小心進入了雙匯精心布置的一個局。

具體經過是這樣：

兩個企業一直打得很厲害。中國企業的特點是，打到最后，就會打價格戰。

雙匯首先發起了價格戰。

火腿腸的主要成分是肉，其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等。對于火腿腸企業來說，打價格戰，最好的辦法自然就是降低肉的含量。

常規的火腿腸，肉的含量一般是 85%，價格一般是一根 1.3~1.5 元。雙匯開始降低肉的含量，75%，價格降到 1.2 元。

這個的消息很快就被春都知道了。春都當然不能看著雙匯通過降低價格擠壓自己的市場空間，必然要跟進，于是也降到了 75%，1.2 元。

春都跟進的消息馬上被雙匯知道了。雙匯一看，繼續降，65%，1.1 元。春都隨即馬上跟進。雙匯一看春都跟進了，繼續降。春都繼續跟進，雙匯繼續降......

幾個回合下來，火腿腸的肉含量降到了15%，5角錢一根。

這個時候的火腿腸幾乎沒法吃了。過去火腿腸主要成分是肉，腸是有彈性的，掰一下它會彈回來；現在的腸，基本就成了面疙瘩。很多人買了以后一咬，呸！不是那個味道了。

但就在這個時候，春都突然發現了問題。

雙匯大張旗鼓宣傳的，都是這種廉價火腿腸。但是在實際的操作中，每降低肉的含量10%，相應地產品的產量也降低10%。所以到了 5 角錢的時候，這種產品只占雙匯所有產品產量的10%。而春都100%的產品都變成了這種廉價火腿腸。

這意味著什么呢？10根火腿腸之中，雙匯只有一根是劣質火腿腸，而春都 100% 是劣質火腿腸。消費者很快就不吃春都的火腿腸了，經銷商也不進了。

春都一看不好，趕緊回來生產高端的火腿腸。但是，一個品牌一旦倒掉，想重建信任是非常困難的。春都的高端火腿腸銷量上到 10%，就再也上不動了。由此，在各自的產品結構中，雙匯是高端火腿腸占 90%，而春都是低端火腿腸占 90%。

雙匯從此牢牢地把春都壓在了低端市場上。

雙匯策略的妙處在哪里呢？雙匯通過價格策略，一步步把春都引入了對其不利的低端市場，并使其深陷其中不能自拔，從而打破了競爭的僵局。

金融投資家索羅斯曾經發過這樣的警告：“世界經濟史是一部基于假象和謊言的連續劇。要想獲得財富，做法就是認清假象，投入其中，然后在假象被眾認識之前出游戲。”

四、并力

運用關鍵資源去解決關鍵問題。集中兵力于一個方向上，千里之外，以凌厲的攻勢，直取對方的將領。
 

切勿同時追逐多個目標

戰略就是放棄的藝術，要知道不做哪些事情，以舍為得。真正的戰略家都是敢于放棄的。共產黨軍隊的戰爭史，就是一部以舍為得的戰略史。
 

紅軍在反“圍剿”戰爭中，如果不是放棄一部分土地，就沒有辦法集中優勢兵力，也就沒有辦法保證反“圍剿”的勝利。

解放戰爭爆發后，如果沒有對長江以南八個解放區的放棄，中國共產黨也就不可能搶先占領東北。

在爭奪東北的過程中，中國共產黨的策略是“讓開大路，占領兩廂”。如果不讓開大路給國民黨，中國共產黨也就占領不了兩廂，也就不可能有后來遼沈戰役的勝利。

在戰爭中，集中兵力，就意味著必須將若干陣地讓給自己的對手。

商業競爭也是如此。

管理學教授詹姆斯·奎因說，沒有一家企業有足夠的資源在所有方面壓倒對手。

因此，競爭者不僅要有意識地確定把哪些地盤讓給對手，而且還要使次要目標所需要的資源減至最低程度。只有這樣，才能把關鍵資源集中到最關鍵的地點上。

沒有哪家企業能全面滿足顧客的所有需求。企業能做的，只能是更好地滿足特定顧客的特定需求。

在美國，沃爾瑪是一家飽受顧客抱怨的企業。每次市場調查，顧客們都抱怨說，他們不喜歡它的服務，不喜歡它的購物環境，也不喜歡它擁擠的停車場。但是有一樣他們很喜歡：價格。

它的成功在于給顧客建立起這樣的感覺：沃爾瑪能以最便宜的價格提供各種商品。

只要沃爾瑪可以持續做到這一點，顧客們就會持續地走進沃爾瑪，沃爾瑪也就可以成為世界上最成功的企業之一。如果沃爾瑪屈從于外部的壓力，希望能夠滿足顧客的各種需求，也許很快就會淪為一家平庸的企業。

而成功地集中，需要策略來掩護。

聯合利華在與寶潔爭奪新產品的市場時，先大張旗鼓地在所有區域上造勢宣傳，做出要全線進攻的姿態。于是，寶潔開始全面阻擊，把資源平均地分散到各個區域市場中。

但是，寶潔的資源全面鋪開后，聯合利華迅速地把資源集中到幾個關鍵性的區域上，并在形成了絕對優勢。等寶潔將其他區域市場培育成熟以后，聯合利華也已經賺足了利潤。

結果，寶潔雖然擁有更多的資源，但由于平分了兵力，在新產品的市場上，從銷售到品牌都沒辦法超越聯合利華。

03
凝聚軍心：如何團結隊伍

再好的取勝原則也需要優秀的領導去實施。在復雜、殘酷、危險、緊張的戰爭環境中，將軍必須展現出卓越的領導力，才能率領士兵去取得勝利。

同樣，在復雜、動蕩而充滿壓力的商業環境中，優秀的領導者也需要強大的領導力，才能打造出有凝聚力的團隊，釋放出組織的能量。

孫子對領導者提出“進不求名，退不避罪”“上下同欲”“與眾相得”“靜以幽、正以治”等要求。

“進不求名，退不避罪”

戰爭環境中，忠誠尤其重要。上級都喜歡忠誠的下屬，但這個世界上存在著兩種忠誠。
 

一種忠誠是對上級的話言聽計從，上級叫干啥就干啥，絲毫不敢違背上級的決定。這是僵硬的忠誠，是平庸的忠誠，是一種最自私的忠誠。

還有一種忠誠，不是簡單地忠誠于上級的決定，而是從整個組織的角度考慮問題。他可能未必事事順著上級，還可能違背上級的指示，但是他的所作所為，是從組織的角度長遠考慮問題。

太聽話的下屬，從來就不是最好的下屬。

事實上，在戰爭的環境中，哪怕是最高決策層，也不可能拿出完美的行動方案和絕對正確的作戰命令出來。因為一切都是動態的、是不確定的。在這種情況下，重要的就不再是上級具體的方案與命令，而是如何實現上級的整體意圖。

所以好的上級，看重的一定是能夠達成自己意圖的下屬，而不是全無原則、只知順從自己的下屬。好的下屬，首先追求全力達成上級的整體意圖，而不是一味拘泥于上級具體的方案與命令。

對于上級來說，這需要格局，胸懷，境界，去坦然承認自己也會犯錯，坦然接受有時候下屬比自己更了解情況。而作為下屬，則需要站在全局的高度，去全力理解上級的意圖并融會貫通。

“上下同欲，與眾相得”

孫子說過一句人人熟知的話：“上下同欲者勝”。軍隊靠什么打勝仗？上下之間，有共同的追求。孫子還說過：“令素行者，與眾相得也。”為什么你的命令馬上就能得到有效的執行？因為你跟大家打成了一片，也就是同甘共苦，同生共死。
 

鐵木真能夠建立起橫跨歐亞大陸的世界性帝國，離不開與強大的團隊。而團隊的建立，離不開同甘共苦。

1203 年，鐵木真突然遇到了盟友的襲擊。部隊一下被打散，手下只剩下了不到3000人。當他們撤退到班朱尼河時，已經沒東西吃了，眼前只有一條幾乎干涸的河。鐵木真跳進河里，捧起一把泥水一飲而盡，對天發誓：“使我克定大業，當與諸人同甘苦。茍渝此言，有如河水！”

部下們都非常感動，紛紛跳下河，一邊流淚一邊喝渾濁的泥水，發誓一定要對鐵木真忠心耿耿。班朱尼河上空頓時歡聲雷動，戰敗的壓抑氣氛一掃而光。

這就是著名的班朱尼河之盟。

班朱尼河之盟的重要性，在于最困難的時候同飲渾濁河水的經歷，讓鐵木真和部下之間的感情真正達到了至死不渝的地步，建立了同生死、共命運、超越血緣關系的手足情誼。

“靜以幽，正以治”

戰爭環境是復雜而危險的，在極大的心理壓力下，人性的弱點會淋漓盡致地表現出來。這個時候，不能允許情緒和壓力主導你的決策及隊伍。
 

從戰爭史可以看出，指揮官堅定而沉著的領導力，本身就具有強大的感染，可以幫助下屬克服猶豫，同時減少下屬的焦慮。強大的自信、堅強的意志可以使指揮官在危急情況下，采取正確的行動。

葛底斯堡戰役是美國內戰中的關鍵一戰。這場戰役中，北方軍隊的陣地出現重大漏洞，防線也險些失守。而他們的將領——約書亞·張伯倫上校憑借沉著冷靜的指揮，在危急關頭啟用大膽的打法，最終逆轉戰局。

北方軍隊戰線的最南端，有一座叫“小圓頂”的小山，這里恰好能對他們形成俯瞰之勢。如果敵軍在這里部署火炮，所有的北方軍隊將處于轟擊范圍內。要命的是，由于指揮上的失誤，北方軍竟然事先沒有在這座山上設防。張伯倫臨危受命，要不惜一切守住這里。

他剛剛到達“小圓頂”時，敵人就發起了猛烈的攻擊，想要包圍張伯倫的軍隊。戰火中，張伯倫做出了一個大膽的決定：把原來是兩列的防線變成一列，延長戰線，這樣，敵軍的包圍就很難形成。

但延長戰線也使防線變得更加薄弱，士兵們頑強抵抗，每個人都打得只剩下一兩發子彈了。這時，敵軍開始重新集結，發起新一輪進攻。

下令撤退？還是消極等待？都不！張伯倫發起了進攻，他的團向山下沖去，敵軍被突然的進攻嚇得目瞪口呆，接連向后撤退，一直退到了大本營。而這里，北方軍B連早有部署，發起猛烈攻擊。

敵軍潰不成軍，落荒而逃。他們不知道，如果再向前發起一次進攻，就可以奪下這個山頭，并決定這場戰役的命運。

孫子有一句名言：“將軍之事，靜以幽，正以治。”靜，就是沉著冷靜；幽，就是思慮深遠；正，就是公正嚴明；治，就是有條不紊。

王皙解釋說：“靜則不撓，幽則不測，正則不渝，治則不亂。”沉著冷靜，心理就不會被對手擾亂；思慮深遠，意圖就不會被對手識破；公正嚴明，下屬就不會違背命令；有條不紊，調度就不會出現混亂。靜、幽、正、治，就是中國人通常講的大將風度。