2007年底，天津濱海分公司緊鑼密鼓地開始了吉林路220千伏監控中心的建設工作。2008年7月，全部設備正式進入吉林路集控中心安裝，并開始試運行。2009年2月，已有創業站等6座220千伏變電站，塘沽站等3座110千伏與系統連接。未來，天津濱海分公司220千伏及以下100多座變電站將全部接入吉林路監控系統，220千伏變電站集控管理時代的大幕正在濱海徐徐拉開。
吉林路監控中心監控系統可實現對所轄220千伏及以下變電站的集中監控以及“五遙”功能。同時實現對各無人站的監視、信息搜索和記錄分析，為監控人員判斷設備異常，采取相應措施提供依據。此系統的應用與220千伏無人站的建設相配合，將最終實現220千伏站的無人值守。
在進一步加大電網建設投資力度的同時，天津公司加快轉變電網發展方式的實施步驟，更加強調鞏固管理基礎、轉變發展方式、整合企業資源、促進科學發展的工作要求。吉林路220千伏監控中心的投運，帶來了濱海地區變電運行管理模式的深刻變革，濱海電網從此進入“調度+監控中心+基地站（操作隊）”的管理時代。
從人力資源緊缺到人力資源的科學使用
伴隨濱海新區經濟社會的全面發展，新區電網發展也正經歷著一次飛躍。“十一五”頭三年，濱海地區累計竣工35千伏及以上輸變電工程51項，新增變電容量468萬千伏安，僅220千伏變電站就投產了8座。
電網建設的加速，新設備的不斷投運，一方面打通了制約經濟發展的瓶頸，改善了地區投資環境；但另一方面，變電運行人員緊缺凸現。2008年，濱海分公司接收大學畢業生31人，14人被分配從事變電運行專業。“人手還是緊張。” 天津濱海分公司變電工區副主任孫云東看著新來的年輕人，喜憂參半。按傳統管理方式，一座220千伏站需配置人員7-12人，運行維護就需百人以上，而分公司從事變電運行工作的全部人員只有130人左右。并且，隨著濱海新區經濟社會的長足發展，本地區電網基礎建設投資和工程量還將持續高位運行，未來對運行人員的需求還將繼續加大。
如何解決這個矛盾？轉變電網發展方式，提高設備自動化運行水平，啟動大集控中心建設，實現220千伏站的集中控制是根本解決途徑。在大集控的管理模式下，濱海地區220千伏變電站將逐步由有人值班向少人值守、無人值守過渡，極大地節約人力資源成本，提高勞動生產率。
從提高工作效率到建設節約型社會
海門基地站是按照大集控管理模式較早組建的一個基地站，管理220千伏變電站4座，110千伏站2座，35千伏站2座。按照以往的管理模式，僅四座220千伏站所需人員就得30人以上，而海門基地站實際上只有運行維護人員21人。經過一段時間的摸索和調整，海門基地站運行人員已基本適應了集控中心的管理模式，班組各項工作有條不紊地開展。
據了解，依據分工，監控中心將主要負責對所轄變電站的監控、調壓、“遠控”操作及與調度聯系，操作隊則主要負責倒閘操作等運行管理工作，專業內部分工進一步細化和明確，便于集約化管理的開展。例如，實行集中監控以后，所有變電站的“監屏”職能僅僅需要監控中心2-4名值班員完成即可，大大減少了運行值班人員的工作量。同時，由于大部分操作采用遠方遙控執行，站端人員只是配合檢查，極大地提高了操作效率。
在推進監控中心的建設過程中，濱海分公司盡量采用占地少，自動化程度高，運行維護檢修工作量小的設備，減少運行值班人員的工作和生活用房，不僅減少了建設投資，也極大地節省了土地資源，是電網企業為建設節約型社會作出的重要貢獻。
