在經歷了幾輪外資火電商的撤離之后，AES這家全球最大的獨立電力公司即將告別在華的火電業務，它的下一步將如何走？

　　三月的山西依然春寒料峭，位于晉城市陽城縣郊區的陽城國際發電有限公司通過超高壓線路，向760公里以外的江蘇淮陰輸送著2100兆瓦的電力。這曾是我國第一個跨大區遠距離超高壓交流發輸電工程，也是美國AES（AES Corporation）公司在中國控股的最后一家仍在運行的火電廠。再過幾個月，AES也將不再出現在陽城發電的股東名單上。

　　眼下，AES正在為其在中國的火電資產尋找買家，根據估算，交易額為3-4億美元。在殘酷的中國火電市場，AES先后避開了2000年、2004年兩次外資火電商撤出中國的浪潮。而這一次，卻由它開始，醞釀起了外資火電商在中國的最后大撤退。

　　美國AES公司是世界上最大的獨立電力公司，也是1990年代初首家進入中國市場的美國電力生產商。中國電力[1.80 9.76%]體制改革之后，經過幾輪外資撤退，該公司成為目前仍在中國運營的為數不多的外資發電商之一。

　　中投顧問能源行業研究員宋智晨在接受《能源》雜志采訪時表示：“傳統電廠生產成本不斷升高，電價下調使AES火電業務面臨諸多壓力，而新能源發電已成大勢所趨。出售傳統電廠而發展新能源電廠，是AES的戰略轉變。”

　　冒進

　　總部位于美國弗吉尼亞州阿靈頓的AES，是全球最大的獨立電力公司，目前業務遍布全球近30個國家，總裝機量超過4.4萬兆瓦。1981年，公司成立之后，AES就在其創始人丹尼斯？巴克（Dennis Bake）和羅杰？桑特（Roger Sant）的帶領下，開始了一段長達20年的驚悚擴張之旅。

　　丹尼斯和羅杰因為卡特的政府管制效用研究項目而相識。在當時全球公用事業私有化進程加快的背景下，他們意識到，一旦政府放松或者解除對公用事業的管制，新的市場機會就將噴薄而出。

　　于是，他們成立了一家叫做Applied Energy Service的咨詢公司（即后來的AES），推出了能源效率業務（顯示工業公司如何節電），創造了全球第一個碳中和業務（在瓜地馬拉島種植了幾百萬棵樹木用以抵消美國康涅狄格州一個火電廠的碳排放），并帶領公司積極開發未知市場（如墨西哥、約旦）。用丹尼斯的話說，“當時滿腦子創意。”

　　他們的目的是要做一家不一樣的公司。

　　1991年，AES上市時，招股書上寫著：誠信、公平、有趣和社會責任——是比底線更重要的東西。上市之后，公司擴張的步伐變得更加大膽和激進。他們在全球各地跑馬圈地建立電廠，并四處借錢。當時，每天總會有一個地方能聽到AES的火電廠叮叮當當的建設聲，公司的員工也從1400人迅速增長到5萬人。

　　2000年，AES第一次迎來了它的頂峰時刻：它闖進了《財富》500強，股價突破70美元/股。“其實，我們是在測試一個公司成長的極限。”AES前CEO保羅？何勵恒（Paul Hanrahan）如此回憶那段時光。保羅于2002年6月-2011年9月，擔任AES的全球CEO兼總裁。

　　2001年，AES的瘋狂擴張之旅戛然而止，甚至到了破產的邊緣。當年，安然丑聞之后，銀行對于能源行業的貸款業務審查變得謹慎，拒絕再借錢給AES.由于資金鏈斷裂，2002年，AES股價跌至不足1美元。

　　“說起來有點諷刺，”保羅說，“其實，AES一直是‘反安然之道’運行的。我們有很多的硬資產，而且一直極力避免能源交易和詐騙。”“當然，我們確實犯了一些錯誤，”保羅承認AES的過熱投資對公司的發展造成了危害。尤其是在拉美地區，2001年經濟危機之前，AES投入了大量的資金在當地四處建造火電廠，后來，這些錢都化為泡影。

　　“最主要的原因是，AES總認為自己能夠隨時借到貸款。”保羅說，“人們不會愿意向一家一直在借貸的公司貸款，這是我接任CEO后謹記的首要教訓。”

　　治亂

　　2002年，保羅臨危受命，成為AES的CEO，此前他已經在這家公司服務了16年。

　　保羅還記得1986年，當他成為AES第81位員工時的感覺，“很自由，像得到了解放。”

　　“這里，沒有規章、沒有傳統、沒有等級、甚至也沒有計劃。”剛進公司時，一位同事這么告訴保羅，“如果我們制定計劃，你就會以為我們知道自己在做什么，但事實并非如此。所以不要按部就班，你想到什么就隨時提出來。”

　　從公司成立之后，AES就沒有等級制度，他們痛恨等級，像躲避瘟疫一樣的極力避免。最讓人吃驚的是，該公司甚至沒有任何值得一提的職能機構，沒有市場部、財務部，也沒有環境部、人力資源部。要想讓這樣的一個公司運轉起來，每位員工必須成為全面的通才。

　　保羅畢業于美國海軍學院，并在一艘核動力潛艇上服役了五年。對于習慣了規章紀律的他來說，AES太不一樣了，“它賦予了員工極大的自由，它相信員工能做的最好。”

　　“AES獨特的授權管理模式賦予了公司一種與眾不同的價值觀，對于推動公司發展，提高員工積極性有很大的促進作用。”宋智晨向《能源》記者表示，AES的這一個特點，也是其多次從危機邊緣強力回歸的一個重要原因，因為“這能讓它順應市場變化，及時調整發展戰略和方向。”

　　在擔任CEO的9年里，保羅一直嘗試著在保持公司創新性的前提下建立規則，完善各個部門。現在，AES已經成為一個成功的案例。保羅認為AES找到了企業文化的平衡點，“我們有規則，但是也有思考實踐的自由。”

　　當然，保羅并沒有停止AES的擴張步伐。在他的帶領下，AES把業務拓展到了全球的29個國家，并積極展開了風電、太陽能以及其他可代替能源等項目。

　　值得一提的是，由于保羅曾擔任過AES中國發電的總經理，因此其對中國市場也情有獨鐘。1993年，當AES決定在中國進行投資時，第一步就是百慕大注冊成立了AES中國發電有限公司，并于1994年，憑借在中國的8個電力項目，獨立在納斯達克上市，后來隨著在中國火電業務的減少而退市。從1993年在中國建立第一座火電廠開始，AES在中國共合資建設了超過15座電廠。至今，陽城發電仍是其在亞洲最大的發電機組。

　　2009年，在保羅的帶領下，AES成功上演了一次王者歸來。它再次沖到了《財富》500強，位列第158位。

　　AES獨特的成功也吸引了中國投資者的關注。2009年11月，中投以15.81億美元入股AES電力公司，持股15%.而眼下，國網已與AES進行過洽淡，計劃收購AES美國風電業務的控股權。宋智晨認為，除了能夠及時順應市場的變化，AES的快速成長在一定程度上得益于美國自由的電力市場競爭環境。

　　收縮

　　退出傳統電廠業務，并非只發生在中國。

　　2011年的最后一天，AES的子公司AES Eastern Energy 宣布申請破產保護，出售位于紐約的兩個燃煤發電站，并關閉了該州另外4家已處于閑置狀態的發電站。

　　現任CEO安德里斯？格魯斯基（Andres Gluski）上臺之后，AES的業務緊縮戰略變得更加清晰。從安德里斯上任的2011年9月開始，到2011年年底，AES已經出售了四家大型電廠，并退出了兩個國家的業務。

　　現在，AES在全球擁有著2.9萬名員工，約為其鼎盛時期的一半，而中國的裝機量與2009年相比，也減少了一半以上。2011年，扣除一次性項目損失，AES的營收約為43億美元，與2010年的170億相比，大幅收縮。

　　業務退出仍在繼續。2月，PPL Corp以大約3.04億美元的價格又收購了AES 一個704兆瓦的天然氣發電廠。安德里斯表示，“2012年，AES將繼續執行戰略緊縮計劃，退出非戰略性市場，不再進入新市場。”

　　在美國，由于頁巖氣的大規模開發，低天然氣價格導致煤電電價下調、煤炭投入成本增加以及煤電污染控制成本大幅加重等運營性因素加劇了火電廠現金流的緊張情況。而在中國，由于市場沒有高度開放，外資火電企業也艱難度日。

　　安德里斯認為，是時候退出這些地區的火電業務了。

　　但有一個地方例外，那就是智利。智利煤炭資源豐富，而且電力市場存在大片的空白，根據安德里斯的計劃，AES將在智利建造大批的火電站。此外，智利子公司AES Gener還將斥資5.72億美元在智利北部安托法加斯塔地區建設一個太陽能發電廠，并打算未來五年在智利投資25億美元。目前，AES Gener供應智利北部將近三分之一的能源。

　　AES對智利市場的看重，也許就像當年保羅看重中國市場一樣，與他們的個人經歷有關，安德里斯曾在智利呆過幾年，負責AES在那里的業務。但是，對于中國市場，安德里斯有自己的看法，“中國的監管環境以及匯率機制不利于AES獲得長期穩定的回報，”因此，他主張退出中國市場，至少火電業務上是這樣的。

　　這就是AES做事的風格——沒有規則，不斷打破傳統。哪里有利潤就開發哪里，從這一點上來說，安德里斯繼承了AES兩位創始人以及前任CEO保羅的一貫傳統。

　　當然，他也有自己的野心和規劃。

　　2011年底，AES新增了2000兆瓦的風電裝機量，并且以3億美元收購了總部位于俄亥俄州的地區性電力公司DPL Inc.此外，它與重慶能源投資集團的合作仍在繼續。2011年，作為奧巴馬訪華的一大業績，AES與重慶能投決定共同斥資200億元人民幣，合作開發風電、太陽能等新能源及清潔能源項目。

　　在安德里斯辦公室的畫板上，畫滿了大型風電場和光伏太陽能電廠的規劃圖。他認為，AES未來發展的重點區域應該是在巴西、美國和智利，而印度、土耳其和菲律賓、越南也會有業務擴張計劃。安德里斯表示，一體化的風光城市項目和城市管道項目將是AES的發展重點。

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