高維君說：

如果將員工獎金比作“蛋糕”，組織績效決定了整個“蛋糕”的大小，而員工個人績效則決定了每位員工能分到多少“蛋糕”。華為通過這樣的方式，將個人績效與組織績效進行了有效捆綁，使兩者達成了平衡，減少博弈。

來源 | 摘自《華為戰略解碼》

文 | 陳雨點

編輯 | 高維君

提到華為的績效管理，不得不提華為的PBC。

華為的PBC績效管理方法來源于IBM，原來是IBM創立的基于戰略的績效管理系統，但華為經過自己的改良，內容已經大大不同了。

今天我們就談一談華為的PBC績效管理有何奧秘。

01
PBC的定義和價值

PBC英文全稱叫做Personal Business Commitment，就是個人業務承諾。PBC不叫業績承諾，而叫業務承諾。也就是說，你個人在圍繞支撐業務上面要要做什么，都要設計成你的業務的承諾。

和其他績效管理工具相比，PBC的不同之處在于：

1. PBC基于企業戰略的分解與關鍵任務，通過過程管理與輔導，保證戰略的可執行性；

2. PBC整合了KPI、關鍵舉措、團隊管理目標、個人能力發展目標等，評估面更全，更有牽引性；

3. PBC強調組織績效和個人績效的結合，有效支撐企業力出一孔、利出一孔；

4. PBC內容制定的過程，強化上下級的溝通，能促進績效管理制度的落地；

5. PBC的評價是綜合評價，并非簡單的KPI計算得分加總，能避免KPI設置過高或過低帶來的考核分數波動。

PBC績效管理當中有三個核心理念： 

一是設定一個具有挑戰性的績效目標，夠一夠能達成，這個很重要。為什么說“夠一夠能達成”很重要？很多企業在做績效考核的時候，為了不讓員工討價還價，把目標定得非常高，等著大家來PK，PK到最后達不成目標，大家就妥協了，所以到底什么樣是“夠一夠能達到”，大家一定要清楚。

二是及時有效的輔導反饋。不要等到結果出來以后，再跟員工反饋，而要能及時有效地給員工做反饋，過程中的反饋比結果出來后的反饋更重要。

三是客觀公正的評價。什么叫客觀公正的評價？不是說盲目僵化地按照結果給一個打分，而是基于這個結果也基于現實的情況，甚至也基于部門內部的同級別員工或者同類別員工的同比情況的一個評價。

還有一點非常重要，評價一定要能夠區分出三類人：高績效人才、普通績效員工、低績效員工。這是很重要的，因為高績效的人評出來后，要給予他很大的激勵；低績效的人出來以后，要降低對他的激勵甚至不激勵，只有通過績效的有效的系統評價和應用，才能讓大家真正能夠把績效的概念根深蒂固。

所以在華為內部，績效是一個很強的指揮棒，績效做得好，職級提升得快，職級提升得快，工資就漲得快、獎金也多。當然了，大家一定要知道的一點是，全面績效是無法絕對用數字來衡量的。

02
華為PBC的運作模式

華為PBC績效管理在應用過程中有3個核心的關鍵詞：

第一個詞叫做牽引。牽引的意思是什么？就是說首先我要對目標進行牽引，我要牽引員工在當下的考核周期里面達成什么樣的結果。 

第二個詞是溝通。定好目標之后，不是說就不管了，在達成目標的過程中一定要介入和溝通，讓大家完成這個結果。

第三個詞是評價。我要有效地對這個內容進行評價。當然，溝通的目的是什么？溝通的目的不是為了打擊員工，而是為了讓員工去考慮怎么做績效改進，最后就是結果應用，通過評價以后，結果應用再次牽引員工達到高績效。

很多人還可能比較關心華為的個人績效目標到底是怎么來的。 

強調一點，目標的可達成性很重要，但是什么樣的目標是可達成的？這不是人力資源部來定的，其實應該是業務部門的團隊一定要想清楚，公司的目標到底怎么樣是可達成的？如果只是閉著眼睛說，老板給我一個目標，我就簽了，然后我在等著看天上有沒有可能掉個餡餅，績效管理很可能就會失敗了。

目標的來源，第一是部門目標，當然部門目標又來源于公司目標了。

第二是崗位職責，我的崗位職責說明書里面肯定會有一些內容，根據我自己所從事的崗位，來界定我的目標。

第三就是流程目標。華為特別重視流程，通常來說華為的每一個核心部門，都有端到端的流程，所以這個目標里面會包括流程體系對他的要求。

03
個人績效與組織績效捆綁

個人績效的實現，就是為實現組織績效服務的，因此，在制定個人績效時，應當先考慮的是與組織績效的匹配性。

前面我們提到過，華為在個人績效管理上引入了PBC并對其進行了優化，優化后的PBC結構如圖所示。

首先，PBC的制定是一個雙向溝通的過程，是員工和部門主管在溝通協商中制定的，而不是簡單的任務分解與對上級命令的執行。

這樣一來，既能提高員工個人的參與感，還能把員工的個人業績與部門的組織績效目標相融合，同時保證公司的組織績效目標與部門的績效目標緊密結合，使得公司目標能夠被切實執行。

其次，在華為，員工的PBC結構具體包括業務目標、人員管理目標和個人能力提升目標，不過現在華為在招聘和錄用中會從人的素質、潛能、品格、學歷和經驗等方面對人才進行多輪嚴苛的篩選，因此華為員工PBC中已經很少設置個人能力提升目標。

PBC里的目標內容會作為組織對個人績效評估的主要參考依據，影響著對員工的價值分配。如果將員工獎金比作“蛋糕”，組織績效決定了整個“蛋糕”的大小，而員工個人績效則決定了每位員工能分到多少“蛋糕”。通過這樣的方式，華為將個人績效與組織績效進行了有效捆綁，使兩者達成了平衡。

有這樣一份調研報告：被調研輔導的一家客戶企業，由于沒有建立明確的責任制度，經常有人“出工不出力，出力不出活”，或者“干自己的私活”；還有的人漫不經心，懶懶散散，以致工作效率低下。例如，生產小組需要跟進的任務，小組成員常常相互推諉，都認為既然是小組的任務，自己沒有必要去冒這個頭，致使生產任務常常出現延誤。

調研后發現，員工之所以這樣做，是因為個人績效和團隊績效沒有很好地捆綁，缺少有效的考評手段。大部分員工認為既然沒有責任人，那就有問題大家承擔，有責任大家分擔，實質上造成人人都沒有責任。由于抱有這種思想，員工非但不能明確自己在團隊中所扮演的角色，更不知道自己究竟該做什么了。

很多企業將個人績效與團隊績效割裂開來，各自獨立，實際上是不利于推動個人績效和團隊績效提升的，而且，也不利于員工培養團隊意識，不利于他們融入團隊，實現協同發展。因此，華為將個人績效對準組織績效，并且與后者形成強烈的捆綁關系。

04
部門主管對組織績效負責

在華為，部門主管不僅要對自己的個人績效負責，還需要負責團隊績效，通過與下屬員工進行溝通討論，輔導他們制定個人績效目標，確保個人目標順應公司的戰略，在績效管理體系下最終實現多方共贏。

2003年，華為南京研究所率先以團隊績效就是部門主管的個人績效為核心理念推行團隊績效測評體系。隨著公司不斷發展，華為對部門主管的個人績效進行了相應的優化，現在部門主管的績效包括三部分：主管本人的績效、主管所轄員工的績效以及主管所帶領團隊的績效。

任正非多次強調，如果組織經營效果不好，部門主管是不可能有好的績效結果的。作為一個團隊的主管，自己不僅必須是一個能沖鋒陷陣的能手，還必須是一個能帶領團隊攻城拔寨的主帥。團隊的整體績效是部門主管的“緊箍咒”，是干部提拔任用的前提和必要條件。

華為在管理團隊績效和個人績效中借鑒了IBM的考核模式，讓部門主管輔導下屬做PBC（個人業務承諾）。主管需要與員工進行溝通，輔導他們對自己的“承諾目標”進行分解并量化，以便員工在執行時能兌現他的績效承諾。

首先，主管需要深入地了解下屬的業務領域，通過溝通厘清業務思路，真正實現上下對齊，而且通過這次徹底的溝通，日常溝通可以減少很多，進而大大降低日常的溝通成本。

其次，主管不要輕易下結論，而要不斷地啟發下屬。對員工來講，溝通能讓他們開啟思路，學會結構化思考，找到解決問題的方法。

最后，主管和員工各司其職，各盡其能。主管通過不斷刨根問底澄清下屬所在崗位的獨特價值，幫助每一位下屬把最主要的精力聚焦在最關鍵的工作上，提高團隊效率。

華為通過采取主管輔導下屬績效目標的管理模式，不僅有助于主管考察員工的最終業績，也能了解到整個過程中下屬的工作情況，便于及時調整工作偏差，在幫助下屬更好地完成自己的PBC的情況下，實現更好的團隊績效。

總之，對下屬的績效目標的輔導不是為了完成考核去做過程檢查，更重要的是幫助員工達成業務結果，同時促進其成長。