接近2022年末的時候，谷歌公司爆出了一則新聞：谷歌將啟用一個新的員工績效評估方法，新方法和老方法最大不同是：6%的員工將可能獲得低績效，而原有體系下的低績效員工比例僅為2%。

聯想到近期硅谷其他公司包括推特、亞馬遜和臉書等已宣布的大規模裁員，谷歌宣布的這則變革措施在員工中引起了一陣軒然大波。員工們不由得猜想，公司這波操作是不是在為未來的裁員埋下伏筆。

今年早些時候，谷歌曾宣布啟用一套績效評估體系叫GRAD（Google Review and Development）。在這套體系下，大約27%的員工可能被評為高績效，而高績效的定義是：員工帶來了“變革性”的影響，實現了“幾乎不可能”的目標，并做出了“超過別人期望”的貢獻。

這次新宣布的評估方法給員工們帶來了巨大的不安，原因主要集中在：1）低績效人數比例從2%上升到6%，高績效人數比例從27%下降到22%，讓人覺得公司有借機裁員之嫌；2）臨近年末才宣布整年績效評估體系里的新變化，根本沒有時間準備，讓人有點措手不及。

于是，在12月8日的谷歌全員大會上，就有員工對著公司高管公開發難。其中的一些提問還很尖銳，比如：為何公司要到臨近年末的節點才宣布新的考核方法？這種做法究竟是在幫助員工提升績效還是方便給員工打標簽（以方便未來的裁員）？公司是否已經制訂了針對低績效員工的人員額度？

由此可見，谷歌這套新績效考核方法引發的混亂可謂不小。

現在正好是年底各公司正在緊鑼密鼓進入全年績效評估的階段，如何讓績效評估做到合理并讓大多數員工所接受？谷歌這場風波帶給我們一些啟示：

1. 績效標準要客觀

在績效管理中，我們通常需要績效結果盡量客觀，以結果導向，且符合SMART的標準，即：結果夠具體、可量化、有挑戰、有業務相關性以及有明確完成時間?？冃藴手腥绻麚诫s了太多主觀因素，如前面那種“做出了超過別人期望的貢獻”，這就很難對員工有說服力，且容易讓管理者在評估時鉆空子。
 

但是在績效評估中我們很多時候又很難做到100%的客觀，這該怎么辦？很多大公司在績效流程中有一個環節叫Calibration（績效校準），也就是所有評估者坐在一起交叉審議和討論給下屬的評估結果。

如果在會議上遇到有不合理結果的，其他評估者可以提出來挑戰。這樣做的目的，是讓所有評估者的評估標準趨于一致，減少過程中因評估者尺度不一所帶來的差異性。

2. 績效宣講要及時

做好績效管理的一個關鍵點是績效溝通?？冃Э己说脑瓌t、流程、標準要盡可能全面透明地向員工宣導，且溝通做得越早越好。
 

一般來說，年末做績效考評，那么所有的績效宣講在年初就應該傳達給員工。像谷歌這樣到了年底才臨時通知員工績效考核發生變化的情況，且偏偏發生在很多公司大規模裁員之際，只會在員工中引發更大的混亂。

成熟企業都會針對績效管理制訂一整套流程：在前期進行全員宣講，確保員工對公司的績效管理方法應知盡知；在績效考核啟動前，對全體管理者進行培訓，確保他們準確掌握評估標準，在評估過程中做到公平公正；在考核結束后，還允許員工對自己認為不公正的結果按照流程進行申訴。

3. 績效分布要強制

對于追求高績效文化的組織，績效結果最好實行強制分布。強制分布的好處是，能夠幫助管理者克服從內心深處不愿意得罪人的傾向，讓員工根據績效結果實現差異化；績效的差異化隨之帶來待遇的差異化，不讓雷鋒吃虧，讓優秀的人拿到更多，這樣才能激發優秀的人才在組織中更加穩定地創造價值。
 

關于強制分布的比例，公司可以根據自己的實際情況而有所不同。最經典的是當年杰克韋爾奇在GE公司創立的271分布，即：優秀占20%，中間占70%，末尾占10%。也可以像谷歌這樣，優秀的占22%，末尾占6%。

不論怎么分布，有一條原則需要遵循：組織里面最優秀的人永遠是占少數，他們理應獲得最多的資源傾斜。